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從來沒有一個時期能讓老板們?nèi)绱朔潘�，他們不必�(fù)?dān)心那些經(jīng)常大呼小叫“罷工”、“辭職”的家伙會有什么異動，他們知道這些家伙一旦躁動，他們就可能會節(jié)省一筆本該發(fā)放的“年終獎”。
從來沒有一 種東西讓員工們?nèi)绱藧酆藿患樱�他們可能早就厭倦了惡劣的工作環(huán)境和老板那趾高氣揚(yáng)的作態(tài)，但是為了那即將到手的“年終獎”，他們在老板面前突然變得比什么時候都忙，他們天天加班到深夜，讓老板都覺得心疼。
山雨欲來風(fēng)滿樓。
發(fā)放年終獎的那一天，老板以為員工會感恩戴德。卻見有人轉(zhuǎn)身一聲：“我靠！打發(fā)叫花子啊？”
再后來，春節(jié)放假上班的時候，那些節(jié)前忙碌的身影已成悲傷的記憶。更可怕的是，幾周以后，他們卻坐在競爭對手的辦公室里開始了新的忙碌。
年終獎本是企業(yè)每到年終對全體員工一年的業(yè)績加以特殊酬勞，體現(xiàn)的是企業(yè)對人才的重視，年終獎的目的在于激勵員工。而不知道從什么時候開始，年終獎制度開始變異。
年終獎成了企業(yè)老板無奈的成本，成了給員工印象分的價值體現(xiàn)形式，甚至，成為了控制人才的重要方式。
于是，“你的工資每月只發(fā)70%，干滿一年，到年底的時候一次性補(bǔ)發(fā)全年的工資�！薄澳惚仨毟蓾M一年，少一天也別想年終獎�！� “我們是第二年的6月份開始發(fā)前一年的年終獎，如果第二年不干到6月份，是不能享受前一年的年終獎的�！钡鹊戎贫认嗬^成為了企業(yè)年終獎的“招牌菜”。
沒有規(guī)矩，不成方圓。
變異的年終獎可能帶給企業(yè)和員工的是“雙輸”的結(jié)局，企業(yè)傷害的是員工的積極性、破壞的是企業(yè)雇主形象。
失去本性的年終獎
王偉業(yè)左右為難。
作為北京一家貿(mào)易公司的老板，他看著那些即使是淡季，但是比平常更忙碌的員工，他本想做一個決定把他們都開除了，但是他下不了決心。
一方面，開除員工將意味著違反《勞動法》，他將支付一筆不少的賠償，更關(guān)鍵的是，年初就是他的生意旺季，他害怕那個時候，找不到合適的人來幫他創(chuàng)造財富。另一方面，如果不開除的話，年底的時候，那些“忙碌”著的家伙將從自己的腰包里拿走一筆不少的年終獎。
年終獎無疑成為了王偉業(yè)心中的痛�！澳鞘浅杀景�！”2004年12月20日，在和本刊記者的聊天中，王偉業(yè)把擦汗的紙巾捏成了一團(tuán)，狠狠地拋向了窗外。
事實上，和王偉業(yè)一樣認(rèn)為年終獎是企業(yè)成本的企業(yè)負(fù)責(zé)人不在少數(shù)。本刊一項關(guān)于年終獎制度的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查表明，有70%的被調(diào)查者表示，年終獎是企業(yè)的成本，其中有56%的被調(diào)查者認(rèn)為年終獎是企業(yè)的負(fù)擔(dān)。
“這是可怕的信號！”中國企業(yè)人才研究中心的負(fù)責(zé)人如是說。
年終獎的出現(xiàn)本身是企業(yè)的一種自愿行為，每到年底，很多老板會主動給員工發(fā)放紅包，以激勵他們的工作。
中國企業(yè)人才研究中心的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，作為自愿行為和激勵手段，年終獎應(yīng)該是一種投資。這種投資是給員工創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，不僅僅是對員工價值的認(rèn)可，同時這種激勵行為也使員工的自信心增強(qiáng)，進(jìn)而增強(qiáng)公司的凝聚力和創(chuàng)造力。
亞商企業(yè)咨詢股份有限公司執(zhí)行業(yè)務(wù)董事汪洪濤先生在接受本刊記者采訪時也表示，年終獎是員工激勵的一個有機(jī)組成部分，企業(yè)的人力資源觀念，決定了對年終獎的態(tài)度。人力資源是第一資源，人力資源是所有其他資源前面的1，有了這個1，后面加上0，才能變成十、百、千、萬。
汪洪濤指出，對人力資源的投資，體現(xiàn)在人力資源的留用和增值將帶來其他資源成幾何倍數(shù)的增值。
一位接受本刊記者采訪的北大縱橫管理咨詢顧問公司的資深顧問認(rèn)為，在一個企業(yè)中，員工是第一位，合作伙伴是第二位，客戶是第三位的。”張平認(rèn)為，如果沒有員工的忠誠度，沒有員工創(chuàng)造的價值，那么是不會存在客戶的。發(fā)放年終獎或其他獎勵形式，是企業(yè)珍視員工的表現(xiàn)方法。如果把員工放在第一位，企業(yè)年底或多或少肯定會有所表示。
也因為這樣的原因，很多企業(yè)表示，發(fā)放年終獎實際是無奈之舉。而專家則認(rèn)為那是因為他們?nèi)狈ν顿Y的理念。
但不可否認(rèn)的是，隨著年終獎逐漸成為企業(yè)發(fā)給員工的重要薪酬，攀比之風(fēng)也讓很多企業(yè)負(fù)責(zé)人感到苦惱。
“你說我發(fā)一個月薪水作為年終獎，競爭對手公司可能發(fā)兩個月的。員工們一對比，年終獎可能就是怨氣的導(dǎo)火線�！币晃荒持�名IT企業(yè)的人力資源總監(jiān)如此告訴本刊記者。
概念混淆的年終獎
如果說年終獎是企業(yè)老板對員工的一種自愿行為的話，可能現(xiàn)在已經(jīng)不是事實了。不知從何時開始，年終獎成了不成文的企業(yè)規(guī)定。
這種不成文的規(guī)定背后是，每年年底的時候， 員工們出奇的忙碌和聽話。而老板也不再擔(dān)心有人會在這個時候會提出辭職。
但是平靜的背后往往醞釀著最大的危機(jī)。
“也許你認(rèn)為給他發(fā)了8000元已經(jīng)超過了你的底限，可是對方卻認(rèn)為你給少了。最終導(dǎo)致員工一肚子的怨氣，而且，很可能在你年初開工最需要他的時候，他卻成了你競爭對手的新雇員�！鄙虾Ｒ晃幕瘋鞑ス�司的老板面對本刊記者的采訪顯得很無奈。
顯然，盲目的發(fā)放年終獎，沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的年終獎體系，造成這種無奈之舉也就成為了必然。本刊的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，94%的被調(diào)查者表示自己所在企業(yè)是沒有年終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，很多企業(yè)都是最后老板憑自己的感覺隨意發(fā)放。把年終獎發(fā)放作為企業(yè)人力資源規(guī)劃的企業(yè)不到20%，更多的企業(yè)則是在要發(fā)年終獎的前一個月才想起這檔子事。這也是導(dǎo)致年終獎發(fā)放沒有標(biāo)準(zhǔn)的首要原因。
作為激勵手段，年終獎自從進(jìn)入人力資源管理的范疇，就和普通的獎金一樣是企業(yè)薪酬體系重要的組成部分，就應(yīng)該有完善的發(fā)放制度。
有調(diào)查指出，企業(yè)員工對常用的幾種激勵方式如晉升工資、福利待遇、獎金的認(rèn)同度，分別達(dá)到了81.3％和72.8％、62.5％，認(rèn)同度較高的幾種方式對激勵員工有著很好的效果。從調(diào)查結(jié)果看，獎金的發(fā)放盡管不是激勵員工最重要和惟一的因素，但確實是非常關(guān)鍵的因素，對鼓舞企業(yè)員工士氣和調(diào)動員工來年工作的積極性發(fā)揮著重要作用。
而企業(yè)現(xiàn)實的很多做法顯然違背了人力資源管理的要求。
專家指出，年終獎與通常的獎金相比，還存在一些功能的不同。不但表達(dá)了公司對員工在本年度勞動表現(xiàn)的肯定程度，還在一定程度上保障員工積極性。根據(jù)赫茲伯格的雙因素論，企業(yè)調(diào)動員工積極性的手段可以分為激勵因素和保健因素，年終獎恰好體現(xiàn)了這兩方面的作用。激勵作用主要表現(xiàn)在，員工在當(dāng)年的工作能力、工作態(tài)度和工作績效被企業(yè)認(rèn)同的程度轉(zhuǎn)化為一定的貨幣價值，以此來鼓勵員工。對企業(yè)貢獻(xiàn)大、當(dāng)年服務(wù)時間長的員工得到的年終獎相對多一些，有突出表現(xiàn)和事跡的員工所獲得的獎勵也可以用年終獎的形式進(jìn)行發(fā)放。如果員工認(rèn)為自己得到的回報與自己的勞動付出、貢獻(xiàn)和自己的期望值比較吻合，年終獎就會產(chǎn)生激勵作用。保健作用主要表現(xiàn)在，發(fā)放年終獎能夠穩(wěn)定員工情緒。由于員工個人的付出與企業(yè)該年度利潤的多少存在一定相關(guān)性，到年底結(jié)算的時候能夠拿到一些獎金是一種心理安慰，也暗示出企業(yè)該年度經(jīng)營情況較好，來年的前途比較光明。企業(yè)發(fā)年終獎已經(jīng)成為一種慣例，這樣做能夠使員工安心工作，增強(qiáng)對企業(yè)的忠誠度。否則員工會認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營不良，從而導(dǎo)致離心力的增大。
而在目前的很多企業(yè)中，卻不斷在犯錯誤。比如獎金額憑領(lǐng)導(dǎo)的看法和印象，獎金過于平均而完全成為一種福利，有些員工拿不到而有些員工又拿得過高，發(fā)放數(shù)額完全公開而導(dǎo)致很多人心理不平衡等等。
還有的企業(yè)發(fā)獎金的目的性不強(qiáng)，認(rèn)為只要發(fā)了獎金員工就會努力工作，反而會導(dǎo)致員工出現(xiàn)慣性心態(tài)，無工作積極性。
與中國企業(yè)盲目的發(fā)放年終獎不同，在IBM、飛利浦等等國際大公司對于年終獎都有自己完善的發(fā)放制度。
在IBM，年終獎包括三個部分：第一部分是“雙薪”，即多發(fā)放一個月的工資。第二部分，除了公司組織一次外出旅游外，年底還發(fā)放大約一個月的工資作為員工外出旅游的費(fèi)用。第三部分是真正的“獎金”，它主要根據(jù)員工過去一年的表現(xiàn)來發(fā)放，一般每個員工的年終獎大約為月工資的三倍左右，表現(xiàn)特別突出的可能是月薪的十倍，而表現(xiàn)不好或者沒有完成業(yè)績目標(biāo)的員工，不但拿不到獎金，連平時的工資都會被扣除一部分。
在飛利浦公司，員工的年終獎是要經(jīng)過嚴(yán)格評估才能決定的，而評估工作還要由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)部、人力資源部等幾個核心部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)的，評估過程是先由員工自評，主管評價，再由部門經(jīng)理和人力資源部溝通，求同存異得出對員工的評價，最后的評估決定由經(jīng)理評估委員會做出，這樣就能夠盡量避免評估中的主觀性和片面性，最大限度消除人為因素的影響。據(jù)悉，飛利浦年終獎金就是按評估結(jié)果分五個等級來發(fā)放的：第一等員工的年終獎是兩個月的工資總額，第二等為1.5個月的工資總額，第三等為1個月的工資總額，第四等為1個月工資總額的30%。當(dāng)然如果當(dāng)年公司經(jīng)營狀態(tài)突出，最高等的年終獎可以突破兩個月的工資總額。
近年來，中國的不少企業(yè)也開始將年終獎金與年終評估掛鉤。但是我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為這種評估是公平的被調(diào)查者只占10%，有超過75%的被調(diào)查者認(rèn)為，年終獎的評估實際上是企業(yè)做給員工看的一種形式罷了。
“雙輸”的年終獎
由于缺乏相應(yīng)的制度，年終獎已經(jīng)給企業(yè)和員工帶來了“雙輸”的結(jié)局。一方面有73%的被調(diào)查企業(yè)表示發(fā)放年終獎是自己最小心 翼翼的工作，并且非常擔(dān)憂發(fā)放的結(jié)果。而另一方面87%的被調(diào)查員工表示不滿意公司的前一年終獎。有超過67%的被調(diào)查員工認(rèn)為前一年年終獎低于期望值，另有54%的被調(diào)查者表示即使公司發(fā)放的年終獎超過或者達(dá)到預(yù)期，但是其發(fā)放制度會影響自己的情緒。
正是基于此，年后跳槽形成了近年來中國職場最大的跳槽現(xiàn)象。無數(shù)的員工用“挺過去”這樣的詞語形容年底的那兩個月。
而事實上，“挺過去”的人也沒有多少是在拿到年終獎后高高興興的。除了發(fā)放制度的公平性的比較外，很多員工都表示，在同一個行業(yè)，也許自己所在公司發(fā)放的年終獎數(shù)額還沒有效益比自己公司差的企業(yè)發(fā)的年終獎多。
比較之中是失衡，失衡的心理背后可能就是職業(yè)生涯的重新規(guī)劃與選擇。
為了平衡這樣的失衡，企業(yè)再次把目光盯在了年終獎上。
張正軍是2004年夏天跳槽進(jìn)到一家家電銷售公司的，進(jìn)公司時，人力資源和顏悅色的對他解釋說：平均月薪4000元，另有獎金和補(bǔ)貼，年終還有年終獎金，總的算下來一年能拿到手六七萬元。
相對以前的工資待遇，這次跳槽還是很合算。但一個月后第一次拿工資時，他才發(fā)現(xiàn)工資無緣無故少了800元，公司解釋說扣下來的錢等到年終再發(fā)。本以為這些錢反正是自己的，干到年底再說。不幸的是，因為和直屬主管意見不合，試用期一結(jié)束，他就被公司找借口給辭退了，他莫名其妙被公司用年終獎這個借口扣去了幾千元錢。
本刊在選擇關(guān)注企業(yè)年終獎問題時，張正軍主動和本刊記者取得聯(lián)系，目前正通過法律程序討要的“年終獎”。
本刊的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，截留部分月薪作為年終獎的公司不少，他們大多是怕不發(fā)年終獎會引起眾怒，而發(fā)年終獎又肉疼，就把平時每月工資里的一部分扣下來等年終時一起發(fā)放。表面上皆大歡喜，實際還是員工辛辛苦苦每個月掙的那點工資。更應(yīng)該注意的是，一些求職者往往干不到年終就被解雇，這筆錢根本拿不到。
還有的老板，把年終獎作為口頭承諾“壓榨”員工。本刊記者見到程剛時，他正在北京圖書館查法律資料，他正在籌劃狀告自己從前的老板。 2004年7月，他從重慶一家百貨公司跳槽到北京的一家私企，當(dāng)初老板一口承諾年銷售額達(dá)到多少后年終給自己多少提成，甚至暗示自己如果能力、業(yè)績突出，還可以有一定的股份�？裳劭吹搅四杲K，老板卻突然把自己的年目標(biāo)提高了50%，短短的一個月內(nèi)，目標(biāo)自然完不成。
“其實這些都不是最狠的�！北本┞蓭煾邘透嬖V本刊記者，有些企業(yè)實際上已經(jīng)完全把年終獎當(dāng)成了控制人才流動的手段。
一位上海的醫(yī)藥銷售企業(yè)的人力資源總監(jiān)在北京的一個“HR峰會”后直言，他們的年終獎實際是一種控制制度。這家企業(yè)的年終獎不是年終的時候發(fā)，而是每年的7月發(fā)放前一年的年終獎，也就是說，員工必須干一年半后才有資格享受前一年的年終獎，而如果在7月之前選擇跳槽，他的年終獎就會成為泡影。更讓員工感到苦惱的是，一旦年中離開公司，那份應(yīng)得的半年獎也與他無緣了。
一個人選擇跳槽，最根本的原因在于他是否在原來的公司干得開心，他面臨兩個利益的平衡，一是新企業(yè)帶來的利益，另一個是跳槽的成本。企業(yè)為了控制人才的流動，他們往往通過加大年終獎的分量和發(fā)放制度來增加員工的跳槽成本。
但是當(dāng)一種激勵手段變成控制手段的時候，這種手段必然將失去效果。
2004年11月11日下午，北京現(xiàn)代主管人事和財務(wù)的副總莊杰證實：北京現(xiàn)代第三號實權(quán)人物北京現(xiàn)代的常務(wù)副總郭謙已經(jīng)悄然離職；
2004年11月18日，張錦濤選擇了到蘇寧報到，職務(wù)是蘇寧子公司的經(jīng)理，此前張錦濤是永樂電器南京區(qū)域公司的總經(jīng)理，是負(fù)責(zé)永樂電器在南京開店事宜的核心人員。
在國外。2004年初剛剛就任蘋果電腦Mac產(chǎn)品工程主管的Tim Bucher于11月15日離任。而負(fù)責(zé)公司客戶支持部門Apple Care的副總裁Mark Wilhelm也已經(jīng)于幾周前離開；
2004年11月17日，美國加州米爾皮塔斯——全球硬盤及存儲產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)廠商－邁拓公司（NYSE: MXO）宣布，Paul Tufano已經(jīng)辭去其擔(dān)任的總裁兼首席執(zhí)行官和代理首席財務(wù)官等職務(wù)以及其在董事會所擔(dān)任的職務(wù)。
……
很顯然，按照傳統(tǒng)的薪酬發(fā)放制度，這些沒有干到年底的人，將失去獲得年終獎的機(jī)會。但是他們愿意。
一方面，新公司給跳槽者的待遇絕對值正在增加。最新的調(diào)查顯示，跳槽是提升跳槽者價值的最重要手段，有87%的跳槽者認(rèn)為，跳槽是自己當(dāng)初正確的抉擇。很顯然，這樣的結(jié)果表明，新公司正在從各個方面提高自己的職位的競爭力，即為跳槽者增加選擇的砝碼。
另一方面，薪資不能代表工作是否開心。很多企業(yè)認(rèn)為給錢就能讓員工安心工作，但是，中國社會已經(jīng)擺脫了純粹追求經(jīng)濟(jì)利益的社會形態(tài)，越來越多的人開始追求幸福。于是，工作不開心成為了離職的根本原因，這種不開心中，經(jīng)濟(jì)利益只是很小的一個方面，所以簡單的利用經(jīng)濟(jì)利益來誘惑或者是控制，顯然是不理智的。
這樣的結(jié)局也許對于勞資雙方來說都是錯誤。但是我們不得不面對年終獎的失效，或者是年終獎的回歸。