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“任何人，如果他‘很樂意裁員’，那么他就沒有資格做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)；反之，如果他‘不敢裁員’，他也不夠格做一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)”。這是來自通用電器的一句名言。
裁員，不論對企業(yè)還是對員工，都是一個沉重的話題。然而裁員，對于大多數(shù)企業(yè)來說，又是不得不面對的現(xiàn)實。如果你手中掌握對雇員的“生殺大權(quán)”，你將怎樣面對裁員，使企業(yè)之船盡可能在風(fēng)平浪靜中安然行駛呢？
近期，在中山大學(xué)舉行了“裁員，如何砍好溫柔一刀”研討會，與會嘉賓的真知灼見值得大家借鑒。
嘉賓簡介：
柏昆：美國人，資深人力資源專家
賈�。海玻笔兰o(jì)龍信息網(wǎng)絡(luò)有限責(zé)任公司副總裁
饒�。喊怖�（中國）日用品有限公司人力資源總監(jiān)
溝通是關(guān)鍵
賈巍認(rèn)為，企業(yè)在裁員前一定要制訂周密配套的計劃。一旦做出決策，應(yīng)當(dāng)及時公開地將實情告訴員工和其他利益相關(guān)者，使各方都能夠充分了解企業(yè)所面臨的處境。在裁員過程中要做到信息透明，公開、公正、公平，使被裁員工容易接受。對此，管理層上下要做到步調(diào)一致，原則鮮明。
柏昆認(rèn)為，ＨＲ管理者在裁員過程中必須勇于承擔(dān)責(zé)任。對于ＨＲ管理者來說，最痛苦的時刻莫過于直接面對員工說出“辭退”二字，很多人為了逃避這個責(zé)任，往往會說出諸如“辭退你并不是我的意愿，而是老板的意思”這樣的話，將責(zé)任推給上司，這是很不應(yīng)該的，會給員工帶來其他想法。柏昆建議辭退面談地點應(yīng)選擇輕松、明亮的環(huán)境，察言觀色，專注傾聽其所抱怨的人或事，多聽少說。
饒俊認(rèn)為，裁員過程中組織內(nèi)外的溝通是關(guān)鍵。要做好與相關(guān)勞動部門、公司管理層、部門主管及全體員工——包括留用和被裁員工的溝通工作。因為溝通可以消除誤會，避免謠言，緩解壓力，增強彼此信任。
按規(guī)定補償
饒俊認(rèn)為，目前企業(yè)因為辭退員工、解除員工勞動合同等而引發(fā)的勞動糾紛案例越來越多，為了避免和減少這種情況，企業(yè)應(yīng)在裁員前與政府勞動部門做好溝通，解釋裁員原因，取得勞動部門的支持。按照勞動法規(guī)定，確定補償金額，并且請勞動部門協(xié)助做好員工工作。最重要的還是在企業(yè)內(nèi)部要加強溝通工作，增強調(diào)解勞動糾紛的能力，把可能的勞動糾紛消除在企業(yè)內(nèi)部或萌芽狀態(tài)。辭退員工前，必須仔細查看員工內(nèi)部檔案，熟悉該員工的情況。
關(guān)注“幸存者”
賈巍認(rèn)為，公司必須對留用人員給予明晰的說明，不避諱企業(yè)實際，傳達公司發(fā)展戰(zhàn)略，給留崗員工描繪出他們清晰的職業(yè)生涯路徑，將企業(yè)對留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭取在盡可能短的時間內(nèi)恢復(fù)信心，重新煥發(fā)出高昂的組織士氣。
饒俊表示，企業(yè)需要留用者繼續(xù)為公司的未來奮斗，但是這部分人心中對公司的疑慮可能很久都揮之不去。他們想知道自己的職位是否會有變化，工作任務(wù)和目標(biāo)是否也有變化，公司目前的財務(wù)狀況究竟如何，是否還會有新的裁員等。公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮。此時，公司可以通過一些激勵方案來鼓舞士氣。
何時裁員最佳
柏昆說，在美國一般來說企業(yè)宣布辭退某個員工的最佳時間是在星期五下午的五點。因為通常被裁的員工情緒都不是特別好，周五下班前宣布公司的裁員決定，被裁的員工可以在周末有個時間可以放松，調(diào)節(jié)低落的情緒。也可以避免被裁員工的消極情緒給公司帶來一些不必要的損失，比如，可以避免這名員工消極的工作態(tài)度影響到別的員工的工作效率。萬一被裁員工報復(fù)公司，破壞了辦公的電腦系統(tǒng)，公司也可以在周一上班前有時間把系統(tǒng)修復(fù)。
賈巍認(rèn)為，最佳裁員的時間應(yīng)該是在星期三。因為對中國企業(yè)的員工來說，公司人力資源部星期三宣布辭退這名員工的話，被裁的員工就有足夠的時間與一起共事的同事傾訴、道別，從同事那里獲得心理上的安撫。如果周五即將下班的時候宣布被辭退，被裁員工就可能沒有緩沖期和與同事道別的機會。有足夠的時間與同事道別，對于心理脆弱的員工尤為重要。
饒俊則認(rèn)為，人力資源部的總監(jiān)在與公司管理層確定裁員時間表時，重要的不是選擇在周三還是周五，關(guān)鍵是要在一周內(nèi)做完裁員的工作，時間越短越好。如果裁員時間不必要拖長，就有可能引起動蕩。
中西方裁員有差別
柏昆強調(diào)，美國人喜歡講“個人責(zé)任”，很少強調(diào)“集體主義精神”。在美國人看來，宣布裁員時，企業(yè)的高層應(yīng)該對自己的行為負(fù)責(zé)任。最忌諱的是宣布裁員的主管推諉責(zé)任，說什么“這不是我的決定，是公司的決定”，這會讓員工感到企業(yè)是用完自己就扔掉，公司沒有人對自己被裁負(fù)責(zé)，從而有消極的情緒。
賈巍和饒俊均談到，在中國的企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)的情景是，裁員時高層與部門主管步調(diào)不統(tǒng)一。部門主管面對部門被裁的員工經(jīng)常充當(dāng)老好人的角色。為表示對被裁員工的同情，這些部門主管常會對被裁員工說：“其實，我覺得你還是很出色的，但是沒有辦法，這是上面的決定……”因此，經(jīng)常使被裁員工離開時對公司不理解，有怨恨心理。
柏昆認(rèn)為，在與一個即將被辭退的員工溝通時，步驟應(yīng)該也可以像漢堡包那樣分三層。
第一層是：認(rèn)可、肯定。即向被裁員工表示，公司是認(rèn)可他以前的工作表現(xiàn)的。因為不管員工是什么原因即將被辭退，如果他沒有值得肯定處，公司是不會招聘他進來的。第二層是，消極的反饋。即向被裁員工表明，公司不再與他續(xù)約是由于他的某種行為決定了被裁。且在這一環(huán)節(jié)應(yīng)著重談職位，而不是談被裁的員工，表明公司沒有能力維持這個職位。第三層則是，引導(dǎo)、鼓勵和支持。例如幫被裁的員工推薦一個公司，培訓(xùn)他的工作技巧，幫他寫推薦信等。
不過，柏昆的“漢堡反饋模式”的第二層，與會者表示不理解。因為與被裁員工著重談職位而不談員工本人過錯的話，員工可能會錯誤地認(rèn)為，既然我的工作是出色的，為什么公司要辭退我？ 對此，柏昆的解釋是，在美國，如果按照公司既定的客觀標(biāo)準(zhǔn)衡量后，該員工不合格，那么員工會自動辭職。這就不用再進行溝通，因為在招聘之初，員工就已經(jīng)很清楚將來可能被辭退。