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企業(yè)的競爭優(yōu)勢不單來自傳統(tǒng)的成本和質(zhì)量，創(chuàng)新能力往往更加重要。創(chuàng)新的意義在于，它讓企業(yè)從被動地適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)而主動地營造環(huán)境，從而在競爭的未來格局中占據(jù)顯著的優(yōu)勢地位。創(chuàng)新者往往可以得到快速成長，甚至改變游戲規(guī)則，而守舊者最可怕的結(jié)局則可能會是錯過一個時代。企業(yè)的創(chuàng)新來自于有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的員工，同時員工通過創(chuàng)新讓公司認識到他們對公司業(yè)務(wù)的價值和潛在的優(yōu)秀品質(zhì)，從而在職業(yè)發(fā)展的道路上快速成長。本文的兩位主人公正是因為提出了切實可行的創(chuàng)新性建議和解決方案而得到公司高層贊賞，從而快速成長為職業(yè)經(jīng)理人的典范。
李萬鈞：微軟最年輕的經(jīng)理
1998年計算機本科畢業(yè)時，自覺個人性格適合做具體工作而非純粹研究或開發(fā)的李萬鈞基本上沒考慮考研和出國，而是選擇進入名氣很大對他又有吸引力的軟件行業(yè)的老大——微軟公司作為走向社會的第一步。而今6年過去了，回頭看他當時的選擇，應(yīng)該說絲毫不遜于考研或出國：工作兩年后，年僅24歲的他就被提拔為微軟歷史上最年輕的中層經(jīng)理，2002年他更因在上海技術(shù)中心出色的工作表現(xiàn)而調(diào)任美國總部任高級財務(wù)分析。
初進微軟，李萬鈞雖只是技術(shù)支持中心一名普通的工程師，但他非常想干好畢業(yè)后的這第一份工作。當時經(jīng)理考核他的標準是每個月完成了多少任務(wù)，解決了多少客戶的問題，花了多少時間在客戶身上，這些都記錄在公司的報表系統(tǒng)每月給他出的“成績單”上。每月得到這個“成績單”時，李萬鈞才會知道自己上個月做得怎么樣，在整個隊伍里處于什么樣的水平。他想，如果可以比較快地得到“成績單”報表，從數(shù)據(jù)庫內(nèi)部推進到每天都有一個報表，從經(jīng)理的角度，豈不是可以更好地調(diào)配和督促員工？而從員工的角度，豈不是會更快地得到促進和看到進步？與此同時，他還了解到現(xiàn)行的月報表系統(tǒng)有另外一些缺陷：當時上海技術(shù)支持中心只有三四十人，如果遇到新產(chǎn)品發(fā)布等原因業(yè)務(wù)量突然增大或者一兩個員工請病假，很多工作就會被耽誤甚至直接接到客戶投訴。這兩方面都讓李萬鈞覺得中心要有更快速反應(yīng)的報表系統(tǒng)，而當時使用的報表系統(tǒng)是從美國微軟照搬過來的，微軟在美國有3000名工程師，即使業(yè)務(wù)量突然增大或有十來名員工請病假也沒什么原則上的大問題。意識到這些問題后，李萬鈞花了一個周末的時間用ASP——微軟服務(wù)器上的一種腳本寫了一個具有他所期望的基礎(chǔ)功能的報表小程序，并在唐駿經(jīng)過工作區(qū)時展示了一下這個小程序。唐駿馬上認識到這些想法和小程序的價值，他鼓勵李萬鈞完成并花了很多時間與他探討希望看到哪些數(shù)據(jù)。一個月后，李萬鈞的“業(yè)余作品”——基于WEB內(nèi)部網(wǎng)頁上的報表實際投入了使用，取代了原來從美國照搬過來的Excel報表。
李萬鈞設(shè)計的報表在使用中確實達到了預(yù)期的激勵員工的效果。不過后來這套報表系統(tǒng)所起到的作用還不止于此。1999、2000年兩年，業(yè)余時間里李萬鈞每個月都不斷新增報表系統(tǒng)的功能。這套系統(tǒng)的應(yīng)用范圍不斷擴大，后來，這個系統(tǒng)在歐洲也得到了采用。
由于在報表系統(tǒng)上出色的創(chuàng)新性工作，2000年唐駿將一個重要的升遷機會給了李萬鈞。那一年由于有了更多企業(yè)級的產(chǎn)品，微軟公司決定除電子郵件和電話，還在主要城市為一些大企業(yè)提供直接上門的現(xiàn)場服務(wù)。李萬鈞在報表系統(tǒng)方面的“副業(yè)”雖然與之并無直接的聯(lián)系，但唐駿從中看到了他的一些潛在品質(zhì)，認為他可以從更高的管理角度思考問題，便讓他組建亞洲現(xiàn)場支持部。
被提升做經(jīng)理以后，李萬鈞開始更多地從經(jīng)理角度考慮如何為公司增加價值。因為技術(shù)支持的成本中心特性要求技術(shù)支持中心既要達到一定的客戶滿意度，又要合理地控制成本，為此他陸續(xù)地在報表系統(tǒng)里增加一些財務(wù)分析的功能，比如統(tǒng)計在任何一個時間段內(nèi)每個產(chǎn)品上有多少個客戶的技術(shù)支持要求等，這樣，企業(yè)在做未來需求與人員配備等財務(wù)預(yù)算時就有了翔實的數(shù)據(jù)信息依據(jù)。
到2001年時，快速發(fā)展的微軟亞太技術(shù)支持中心已有600人，工程師分布在亞洲的各個城市，每年的預(yù)算大概是1億人民幣。李萬鈞意識到技術(shù)中心的規(guī)模決定了財務(wù)分析的重要性越來越大，便向唐駿提出，中心需要有一個小團隊對亞洲地區(qū)的技術(shù)支持業(yè)務(wù)提供專門的成本控制、財務(wù)預(yù)算方面的分析。李萬鈞的想法得到了唐駿的支持，李萬鈞很自然地轉(zhuǎn)任亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)分析經(jīng)理。
有了這樣一支業(yè)務(wù)分析的隊伍以后，技術(shù)支持中心既可以有很多時間進行內(nèi)部業(yè)務(wù)的精耕細作，又可以與美國總部有更良好的溝通。2002年6月，剛赴任微軟中國總裁的唐駿向總部推薦李萬鈞做微軟總部技術(shù)支持業(yè)務(wù)的高級財務(wù)分析工作，成為整個團隊中最年輕的成員。目前整個微軟的技術(shù)支持每年的成本是11億美金，李萬鈞負責(zé)其中2億多美金的部分，包括對合作伙伴的支持和對美國企業(yè)級客戶的支持業(yè)務(wù)的預(yù)算。另一方面，繼續(xù)他在上海做的工作，他還負責(zé)設(shè)計全球整個產(chǎn)品支持的組織內(nèi)部網(wǎng)，做一些預(yù)算和報表的機制。
盡管喜歡創(chuàng)新性工作，但李萬鈞身上更多的是技術(shù)人員和財務(wù)人員必備的務(wù)實和嚴謹：“我想創(chuàng)新實際不是每天都會遇到的，你可能95%的時間是把你自己的工作做好，5%的時間你可以創(chuàng)新，或者為公司增加一些利益。”李萬鈞的最大興趣和最終目標是管理，“希望過五年或更長時間，有更多機會做一個綜合管理者，唐總是我的一個榜樣�！�
何勁松：叱咤并購領(lǐng)域
何勁松2003年初離開國泰君安收購兼并總部副總經(jīng)理的位置，就任北京和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司總裁，立志要將之做成中國并購財務(wù)顧問第一品牌。他的決心很大程度上來自他10年投資銀行和并購的經(jīng)驗，以及對自身金融創(chuàng)新能力的自信。
1993年經(jīng)濟學(xué)碩士畢業(yè)的何勁松先是在萬科房地產(chǎn)公司的證券部工作，這期間就參與了創(chuàng)證券市場先河的“萬申事件”(萬科善意參股申華)。但在地產(chǎn)公司做證券業(yè)務(wù)總感覺不過癮，一年后，他跳到君安證券投資銀行部，專業(yè)做投資銀行及發(fā)行承銷業(yè)務(wù)。在四五年內(nèi)完成了“五糧液”、“瀘州老窖”等數(shù)家公司的IPO和再籌資大單后，他感到承銷業(yè)務(wù)整個過程有程序化的規(guī)定，招股書、配股書都是規(guī)定的模板，相對來說，創(chuàng)新性不強，盡管他盡量從定價模式、發(fā)行方式上做一些小的創(chuàng)新，也曾創(chuàng)下三個月完成一個發(fā)行承銷項目的記錄(從確定企業(yè)，到國企改制、審計評估、招股書制作、證監(jiān)會審查，直至發(fā)行籌資成功)。年輕的生命追求著創(chuàng)新刺激的興奮感，他的視線漸漸聚焦到新興的并購業(yè)務(wù)上。
何勁松意識到購并業(yè)務(wù)有很大的未來成長空間：證券領(lǐng)域創(chuàng)新包括一級市場(投資銀行和購并)創(chuàng)新及二級市場(投資)創(chuàng)新。投資創(chuàng)新表現(xiàn)為投資產(chǎn)品的多樣化，如各種類型的股票、基金、期貨，或交易方式的多樣化，如T＋0、T＋1、買空、賣空等。但投資收益不僅取決于投資產(chǎn)品的組合方式及交易方式，更取決于最終投資產(chǎn)品(如上市公司)本身的收益及成長性。而中國早期的上市公司由于歷史的原因往往并不是最優(yōu)秀或最規(guī)范的，這種“先天不足”主要通過購并來調(diào)整�！百彶ⅰ辈粌H本身成長空間很大，也有助于提升上市公司質(zhì)量、優(yōu)化資源配置，這又為投資創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。
購并處于知識交叉的領(lǐng)域，不僅需要投行知識，需要對行業(yè)和公司的背景研究，還要把握投資的機會。當時，君安的投行部、研究所和并購部都從各自角度參與購并活動，造成了資源的分散、業(yè)務(wù)的不完整，甚至彼此的競爭。1997年，何勁松向公司高層提交書面建議，希望將三個部門對并購業(yè)務(wù)感興趣的員工集中到一個部門，這樣，可以從公司的戰(zhàn)略角度，把并購業(yè)務(wù)的位置提高，使之成為公司的一個主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為客戶提供更好的服務(wù)、創(chuàng)造更大的價值。何勁松的建議獲得了公司合理化建議最高獎，充滿熱情的何勁松也成為1998年初成立的君安收購兼并部管理人員。
投身并購業(yè)務(wù)的何勁松如魚得水，從此開始了在金融市場上不斷創(chuàng)新的旅程。
1999、2000兩年期間為青島啤酒設(shè)計重組方案時，何勁松創(chuàng)新性地提出了回購國有股和H股的手法。青島啤酒作為上市比較早的H股公司，上式的方案不理想，采取的是整體上市的模式，公司含有大量非經(jīng)營性資產(chǎn)，雖然主營尚可，但股權(quán)的總量很大，每股贏利較低，H股股價僅有凈資產(chǎn)的1／3無法達到再籌資的目標。為此，何勁松和同事為它設(shè)計了“瘦身減資”方案，公司從市場上把H股低價買回來并注銷，一方面財務(wù)上有收益，另一方面給市場上一個“公司前景看好，股價低估”的信號，使H股價格回歸到合適位置。國有股回購的目的也類似，以非經(jīng)營性資產(chǎn)回購國家股，一方面減少股本，另一方面減少折舊、增加收益。何勁松希望通過這兩個調(diào)整，把青啤的指標調(diào)整到再籌資的能力，然后配股。在操作過程中，證監(jiān)會出了一個政策，鼓勵H股公司增發(fā)A股，各種指標方面都可放寬。何勁松看準時機，帶領(lǐng)并購部配合承銷部幫青啤增發(fā)A股，在比較短的5個月時間內(nèi)籌集了大概8個億的資金，這些資金也用于購買“上海嘉士伯”等優(yōu)質(zhì)的啤酒資產(chǎn)，進行行業(yè)整合。
經(jīng)過以上購并及籌資，青島啤酒進入良性循環(huán)的軌道，鞏固了行業(yè)龍頭地位，H股的價格也迅速回升，一年內(nèi)上漲300%以上，一直到10港元，成為首家H股價格超過A股的公司。更重要的是，帶動了整個H股板塊的價值回歸，加速了國內(nèi)外證券市場接軌進程。
2000年底，何勁松成功地狙擊了萬科向華潤定向增發(fā)4.5億股B股，創(chuàng)新性地提出類別股東的概念。當時萬科擬向華潤定向發(fā)行B股，但問題是它每股4.5元的價格定價太低，只考慮了大股東的利益，而對流通股東的權(quán)利造成了損害。何勁松認為萬科此次以低于B股市價更低于A股市價和凈資產(chǎn)的價格增發(fā)B股，將明顯攤薄A、B股股東的利益。這樣他就提出類別股份及類別股東的概念，不同類別股東，背景不同，權(quán)利、義務(wù)應(yīng)該有所區(qū)別。萬科定向增發(fā)B股，應(yīng)該由B股股東及A股股東分別表決，且關(guān)聯(lián)股東華潤應(yīng)回避表決，何勁松的意見不但得到了廣大基金等機構(gòu)投資者和公眾投資者的支持，也得到主管機關(guān)的認可。萬科董事會被迫放棄了增發(fā)計劃。盡管在這筆交易中華潤沒有得到本來可以多賺的20多億元的差價收入，但卻為何勁松的才識所折服，后來成了何勁松的客戶。
除了這些個案，何勁松比較大的一個手筆是在2002年，他在一周左右時間內(nèi)幫深圳市政府設(shè)計了一個整體重組方案，涉及到深圳市七八十家的上市公司。當時深圳市政府希望對本地上市公司進行重組，提升本地上市公司質(zhì)量。很多券商就單獨的公司提供了建議，這些建議更多的偏向賣殼。何勁松主筆的方案更具有戰(zhàn)略高度、更加完整、更具創(chuàng)新性，得到了政府領(lǐng)導(dǎo)的認可。何勁松認為：上市公司重組要結(jié)合深圳市的發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)布局，一些行業(yè)上市公司要做大，如高科技、物流等；一些行業(yè)上市公司要引進戰(zhàn)略投資者，如金融、醫(yī)藥；一些行業(yè)未上市公司要盡快借殼上市，如報業(yè)、燃氣、自來水、交通等公用事業(yè)；一些行業(yè)上市公司要轉(zhuǎn)讓退出，如商業(yè)、紡織業(yè)。對于房地產(chǎn)業(yè)，何勁松認為，深圳的房地產(chǎn)公司比較多，但沒有形成有機整體，七八家公司的業(yè)務(wù)類型都比較重復(fù)，因此首先應(yīng)該通過重組形成專業(yè)化公司，提升贏利能力和競爭能力，再考慮轉(zhuǎn)讓或吸引戰(zhàn)略投資者。對于影響深圳整體形象、深圳市政府十分頭痛的“債務(wù)累累”的“擔保圈”公司，如ST中華、ST英達、ST石化，凈資產(chǎn)都是負的十幾或二十幾個億，何勁松創(chuàng)新性地提出了債權(quán)直接轉(zhuǎn)為流通股權(quán)的創(chuàng)新方案。
深圳市本地股重組一直延續(xù)到現(xiàn)在，在深圳市領(lǐng)導(dǎo)的推動下，何勁松那時候提的建議開始見成效了，有幾家公司都開始了轉(zhuǎn)讓，比如“一致藥業(yè)”，它引進了中國醫(yī)藥業(yè)龍頭“國藥控股”成為新股東，并準備進行實質(zhì)性重組。
目前，何勁松考慮的創(chuàng)新是以高于市價的價格進行主動性流通股要約收購，而不是像“南鋼”要約收購中以市價的90%發(fā)出形式化的流通股要約，但由于目前該項目仍在策劃中，何勁松表示不方便講具體情況。這個案例成功實施之后，將可以真正實現(xiàn)證券市場價格發(fā)現(xiàn)、價值發(fā)現(xiàn)的功能。
往后看，何勁松認為創(chuàng)新的空間比以前更大，特別是跟香港市場聯(lián)動方面，很多股票同時有A股和H股，價格存在差異，這中間創(chuàng)新地空間很大，以前設(shè)計的青啤重組方案只是其中一種模式。
何勁松認為，創(chuàng)新并不是鉆法律的空子，而是提前把握證券市場發(fā)展的內(nèi)在趨勢，突破現(xiàn)有的思維定式或不盡合理的外在約束，創(chuàng)造性的解決問題，推動法律法規(guī)的完善，加快中國證券市場的規(guī)范化和國際化，也給投資者以不斷增長的豐厚回報。
編輯：Tina
