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制造到品牌的永續(xù)經(jīng)營(yíng)論 |
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| 制造到品牌的永續(xù)經(jīng)營(yíng)論 |
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| 2009年2月26日，已點(diǎn)擊：26776次 來(lái)源： [打印本頁(yè)] [收藏本頁(yè)] [關(guān)閉窗口] |
巨大集團(tuán)的創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)劉金標(biāo)
5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團(tuán)的創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)劉金標(biāo)就通知公司負(fù)責(zé)歐洲銷售業(yè)務(wù)的古金海（John Too），從距離摩納哥大約半小時(shí)車程的法國(guó)尼斯，調(diào)來(lái)兩輛捷安特的高檔自行車。
隨后的三天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個(gè)會(huì)議室外的陽(yáng)臺(tái)，惹人注目。
到摩納哥，劉金標(biāo)是作為臺(tái)灣地區(qū)的企業(yè)家代表，來(lái)參加安永企業(yè)家年度大會(huì)。在他看來(lái)，這無(wú)疑也是一個(gè)提高和強(qiáng)化品牌認(rèn)知度和美譽(yù)度的機(jī)會(huì)。因?yàn)樵陔S后的三天內(nèi)，包括他在內(nèi)的，來(lái)自世界各地獲邀的企業(yè)家和媒體，將頻繁出入這個(gè)地方。
隨時(shí)隨地營(yíng)銷，是劉金標(biāo)的生意習(xí)慣。如今73歲的劉金標(biāo)，是在年過50后，才開始形成并內(nèi)化他個(gè)人對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和理解。
22年前，以自行車OEM生產(chǎn)起家的劉金標(biāo)，在意識(shí)到代工的風(fēng)險(xiǎn)之后，轉(zhuǎn)而下重注培育自有品牌“捷安特（Giant）”；改變埋頭工廠的做法，踏入品牌的領(lǐng)地。2007年，巨大營(yíng)業(yè)額超過10億美金，70％的收入來(lái)自自有品牌“捷安特”的銷售，30％的收入主要來(lái)自O(shè)EM業(yè)務(wù)，單從營(yíng)業(yè)額來(lái)看，捷安特已經(jīng)成為全球第一的自行車品牌。
20年光陰，巨大穿過了道格。泰特姆稱為“無(wú)人之境”的公司發(fā)展階段，從快速成長(zhǎng)型企業(yè)進(jìn)化成行業(yè)領(lǐng)袖。
“意見領(lǐng)袖”發(fā)起部件革命
回首創(chuàng)業(yè)，劉金標(biāo)將1972年之前的“自己”視為“沒有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年換一個(gè)行業(yè)，罐頭、面粉、木材、螺絲釘、運(yùn)輸、養(yǎng)鰻魚等生意，他逐一試過。
“那個(gè)時(shí)候很年輕，沖勁十足，毅力不夠，所以經(jīng)常換行業(yè)�！被叵氘�(dāng)年，劉金標(biāo)覺得幸運(yùn)，“沒有一項(xiàng)成功，也沒有一項(xiàng)失敗，都是很正常地結(jié)束，我的生涯沒有倒閉記錄”。
正因?yàn)椤耙皇聼o(wú)成”，而又年近不惑，他開始意識(shí)到“不能再任性”，在1972年前后，結(jié)束了最后一門生意，他在臺(tái)中和朋友在吃飯間聊起“做生意的機(jī)會(huì)”。海灣石油危機(jī)，美國(guó)總統(tǒng)向民眾提倡騎自行車，美國(guó)興起自行車熱潮。另一方面，制造業(yè)開始從歐美轉(zhuǎn)移到臺(tái)灣、韓國(guó)等亞洲地區(qū)，臺(tái)灣恰是自行車外包生產(chǎn)的基地之一。
飯間的一席話后，劉金標(biāo)等8個(gè)人就決定了一起投資建立自行車制造公司？？巨大機(jī)械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集團(tuán)。公司創(chuàng)立之初，只有400萬(wàn)臺(tái)幣的注冊(cè)資金，38個(gè)工人。
“當(dāng)時(shí)因?yàn)橛泻芏鄟?lái)自美國(guó)的訂單到臺(tái)灣尋找代工，臺(tái)灣有很多的人進(jìn)入這個(gè)行業(yè)�？墒钱�(dāng)時(shí)產(chǎn)品的品質(zhì)是一塌糊涂，在美國(guó)市場(chǎng)受到消費(fèi)者抱怨投訴的情況非常多。”在仔細(xì)琢磨后，劉金標(biāo)發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題根源在于零部件生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的缺失，“比如螺絲釘和螺帽不匹配，輪胎和輪圈不搭配，結(jié)果不是裝不上去，就是裝上去以后就爆胎�！碑�(dāng)時(shí)，臺(tái)灣并沒有建立起一套自行車生產(chǎn)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，零部件提供商各自為政，沒有人妥協(xié)，也沒有人試圖改變現(xiàn)狀。
“我當(dāng)時(shí)就意識(shí)到，自行車真的要做好，必須要從零配件下功夫�！庇谑�，在公司建立初期，劉金標(biāo)多半時(shí)間都和配件工廠打交道，說服他們一起實(shí)現(xiàn)零部件規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化。
零部件規(guī)格參差的問題，在當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣，有些積重難返。“誰(shuí)講話都沒有分量，更何況我的公司當(dāng)時(shí)只有38人，又是一個(gè)沒有行業(yè)背景的新手。”劉金標(biāo)說道。一年過去，劉金標(biāo)徒勞無(wú)功，他不太甘心。
1973年，他跑到日本，去了解日本的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，回到臺(tái)灣，他帶了從日本買回的一本關(guān)于JIS（日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）的書，并繼續(xù)苦行僧般地說服行業(yè)業(yè)主�！昂芏嗟男袠I(yè)業(yè)主，被我的熱誠(chéng)感動(dòng)。一些行業(yè)內(nèi)的前輩開始替我說話，說，‘劉金標(biāo)這個(gè)人很不錯(cuò)，他為行業(yè)的發(fā)展很下工夫，大家應(yīng)該支持他�！�
有了影響力后，越來(lái)越多的人采納劉金標(biāo)倡議的標(biāo)準(zhǔn)，“實(shí)際上，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是我制定的，是JIS.前后用了3年的時(shí)間�！彪S著臺(tái)灣零部件規(guī)格的公差逐步控制在標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，臺(tái)灣的自行車制造產(chǎn)業(yè)開始在全球市場(chǎng)越發(fā)有影響力。
在更大量的自行車代工訂單轉(zhuǎn)移到臺(tái)灣的過程，作為行業(yè)的新入者，巨大越過了“掙扎生存”的階段，開始進(jìn)入快速成長(zhǎng)期。
沒有永遠(yuǎn)的客戶
由于重視品質(zhì)的穩(wěn)定和生產(chǎn)技術(shù)，巨大爭(zhēng)取到越來(lái)越多的訂單，尤其是獲得在美國(guó)已經(jīng)發(fā)展了七八十年的自行車第一品牌Schwinn的代工訂單，與此同時(shí)，到上世紀(jì)70年代末，巨大開始部分整合當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)能力，這讓它在1980年成為臺(tái)灣地區(qū)的行業(yè)老大。
經(jīng)過1970年代的制造創(chuàng)富，臺(tái)灣當(dāng)?shù)氐馁?gòu)買力開始增長(zhǎng)，1981年捷安特開始嘗試在臺(tái)灣以“捷安特”的品牌，進(jìn)行銷售�！爱�(dāng)時(shí)沒有人做內(nèi)銷，另一方面人們已經(jīng)有實(shí)力買摩托車了，自行車慢慢就被淘汰了。我們認(rèn)為，外銷的這些高檔車型，在臺(tái)灣同樣會(huì)有市場(chǎng)。于是我們開始做本地銷售。一開始做就很理想，有一句話叫做事在人為�！眲⒔饦�(biāo)說。
事實(shí)上，隨著巨大制造能力的不斷擴(kuò)張，即便已經(jīng)開始在臺(tái)灣做自有品牌的銷售，但現(xiàn)實(shí)的格局，并不那么“理想”，甚至潛伏著危機(jī)。原因是，巨大超過75％的業(yè)務(wù)收入是來(lái)自Schwinn的代工訂單，權(quán)重過大，當(dāng)時(shí)巨大90％的業(yè)務(wù)是做代工。
劉金標(biāo)認(rèn)為，天下沒有永遠(yuǎn)的客戶，“萬(wàn)一Schwinn撤單，該怎么辦？”應(yīng)對(duì)之策，只能是進(jìn)一步發(fā)展自有品牌“捷安特”的銷售業(yè)務(wù)，以降低Schwinn的“權(quán)重”。不過巨大又害怕這一舉動(dòng)激怒Schwinn，于是他們小心翼翼地征求Schwinn的意見，并告知后者，捷安特不會(huì)在美國(guó)市場(chǎng)銷售，而是到Schwinn暫無(wú)銷售的歐洲市場(chǎng)去。
正如預(yù)期中的反應(yīng)，Schwinn并不答應(yīng)。隨后，巨大提出雙方合資運(yùn)營(yíng)“捷安特”這一品牌。Schwinn同意這一提議，但條件苛刻，“我們兩家共同在美國(guó)成立一家公司，捷安特這個(gè)品牌歸合資公司所有，他們要在這家公司占80％的股份，我們占20％.”
由于急著要通過捷安特的品牌國(guó)際化，一方面降低Schwinn的威脅，另一方面由于已經(jīng)放風(fēng)說要做品牌國(guó)際化，劉金標(biāo)答應(yīng)這一條件�！澳鞘窃�1984年，在芝加哥，雙方確立了這一議案�！�
雖說劉金標(biāo)一貫懂得沒有永遠(yuǎn)的客戶這一道理，但他并沒有想到，前后腳的功夫，Schwinn就來(lái)一手暗度陳倉(cāng)。兩個(gè)月后，他在臺(tái)灣坊間聽說，Schwinn到深圳考察，著手準(zhǔn)備投資建立中華自行車廠。
消息仿如一道驚雷�！叭绻⊿chwinn）是直接和我說，我會(huì)認(rèn)為合資做品牌的事情還能繼續(xù)下去，問題是它不敢告訴我（深圳建廠）。”劉金標(biāo)說。
巨大管理層成立危機(jī)處理小組，緊急商討對(duì)策，首先分析的是：Schwinn的深圳工廠一旦建成，需要多長(zhǎng)時(shí)間才能把所有的訂單從巨大完全轉(zhuǎn)移�！爱�(dāng)時(shí)的分析，大約需要3年時(shí)間，因?yàn)樯钲诠S的生產(chǎn)能力和工藝水平，一時(shí)半會(huì)是無(wú)法趕上我們的�！闭绺皇靠禐楦黝�電子產(chǎn)品代工，并進(jìn)而形成一套龐雜而強(qiáng)大的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，由于常年代工，巨大得以不斷改善和提高生產(chǎn)能力，甚至開始在一些材料的應(yīng)用上，做一些獨(dú)特的開發(fā)。在1985年，它開始研究碳纖維材料如何應(yīng)用于自行車生產(chǎn)，這在當(dāng)時(shí)是最領(lǐng)先的。
會(huì)議之后，巨大開始為獨(dú)自到歐洲銷售立案。
1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國(guó)際化，這是臺(tái)灣本土品牌最早的國(guó)際化嘗試。劉金標(biāo)說，“當(dāng)時(shí)是冒著和Schwinn翻臉的風(fēng)險(xiǎn)，不成功便成仁。”
國(guó)際化：先品牌后制造
進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，捷安特把握住一個(gè)不錯(cuò)的時(shí)間點(diǎn)。那會(huì)，主導(dǎo)歐洲市場(chǎng)是當(dāng)?shù)仄放�，Schwinn等美國(guó)公司作為不大。而歐洲的自行車品牌在對(duì)消費(fèi)者需求認(rèn)知上，墨守成規(guī)。在他們看來(lái)，自行車誕于歐洲，隨后才傳到美國(guó)；在他們看來(lái)，美國(guó)人所喜好的山地自行車，框架太大，過于嬉皮，缺乏歐洲的優(yōu)雅。
“我們?cè)跉W洲之所以能夠很快發(fā)展起來(lái)，很重要的原因是產(chǎn)品差異化策略�！本薮蠹瘓F(tuán)董事長(zhǎng)助理兼新聞發(fā)言人許立忠說道，“那會(huì)山地車在美國(guó)很流行。當(dāng)時(shí)我們分析認(rèn)為，歐洲消費(fèi)者也有到野外休閑運(yùn)動(dòng)的需求，山地車的性能能夠更好地幫助他們行進(jìn)，那一定有需求。”
500美元以上的高端山地自行車，成了捷安特打開歐洲市場(chǎng)的鑰匙。當(dāng)時(shí)，臺(tái)灣制造也意味著“價(jià)廉”，因此，捷安特在歐洲的銷售盡量以歐洲公司的形象進(jìn)行推廣。
在總結(jié)品牌國(guó)際化成功的經(jīng)驗(yàn)，除了上述兩個(gè)原因，許立忠認(rèn)為，“本地化策略”和“運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷”同樣關(guān)鍵。
在1986年設(shè)立荷蘭公司后，巨大隨即在德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)成立銷售公司，1987年設(shè)立美國(guó)銷售公司？？美國(guó)BILL AUSTIN.“由于當(dāng)時(shí)我們并沒有懂得國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的人才，也只能選擇人才本地化。這后來(lái)被證明是十分正確的�！苯莅蔡刎�(fù)責(zé)歐洲和美國(guó)市場(chǎng)的Leo Schoonas和Bill Austin |
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