| |
| 職場新貴快速晉升 |
|
| 2007年9月4日，已點擊：25582次 來源： [打印本頁] [收藏本頁] [關(guān)閉窗口] |
調(diào)查顯示，處于管理崗位的年輕一族，他們的薪水平均數(shù)在7000元以上，承受的壓力非常大，這群人形成了兩種不同類型的人群，第一種人出現(xiàn)過勞現(xiàn)象和職業(yè)倦怠，具體表現(xiàn)為頻繁跳槽和職業(yè)瓶頸。第二種人卻恰恰相反，他們承受同樣的壓力，但他們的職業(yè)發(fā)展卻非常順暢，成為高層晉升的潛力精英。
所有的管理者都面臨較大的壓力，但為什么會出現(xiàn)兩種截然不同的情況，出現(xiàn)兩極分化呢？他們的區(qū)別在什么地方？
我們首先從他們的工作方法來看，年輕職業(yè)人有一個最大的不足之處，就是工作不分層次，缺乏對職業(yè)的責任心。你可能經(jīng)�？吹揭粋�白領(lǐng)精致的妝容，優(yōu)雅的神態(tài)和得體的服飾，但這只是一個表象，那些被過勞困擾、神經(jīng)衰弱的白領(lǐng)們的工作狀態(tài)可以用狼狽不堪來形容。我們知道一個人每天面對的事情，按照輕重緩急的程度，可以分為以下四個層次，即重要且緊迫的事；重要但不緊迫的事；緊迫但不重要的事；不緊迫也不重要的事。不要以為緊急的事就很重要，實際情況是，事情的緊迫性常常是由別人的輕重緩急來決定的，職業(yè)人如果分不清楚，就會始終被別人牽著鼻子走路。
在我們調(diào)查的這些人群中，這些年輕的管理者對自身的能力過于迷信，輕視規(guī)則和流程，對固定工作模式的全盤否定，導致他們中許多人工作層次亂套。他們可能一時取得了一些成績，但是工作壓力下，他們?nèi)狈﹂L期競爭力的經(jīng)營，這暴露了他們職業(yè)化程度普遍低下的缺點。
職業(yè)化程度并不是看你是否在寫字樓里工作，是否在大企業(yè)工作，是否穿著西裝筆挺、妝容得體，而是看你對工作的負責程度，一個職業(yè)人能否將自身的工作與企業(yè)的事業(yè)結(jié)合起來，能否將自身前途和企業(yè)結(jié)合起來。這其實也是中國職業(yè)白領(lǐng)在現(xiàn)代企業(yè)管理和職業(yè)生涯管理的不足之處。
著名管理大師彼得．德魯克通過大量研究發(fā)現(xiàn)，那些在工作中忙碌卻效率低下的人士，他們把自己90%的時間花在了緊急且緊迫的事上，以應付那些看來永無窮盡的緊急事，又幾乎把剩下的10%的時間用在了不緊迫也不重要的事上。他們的行為與那些高效能人士恰恰相反，這樣的人基本上過著一種不負責任的生活，既對企業(yè)不負責也對個人不負責。
我們可想而知，隨著職業(yè)的發(fā)展，這種不負責任的態(tài)度終將帶來“苦果”。職業(yè)發(fā)展是分階段性的，越往上晉升責任就越大，壓力也越大。年輕人有一個誤區(qū)，把年輕當自己最大的資本來看，而不是工作勝任能力、職業(yè)管理能力，他們工作中遇到難題，可能首先是加班，通過更多的工作時間來緩解壓力。只要是能解決問題，能夠產(chǎn)生績效，他們并不反對加班，而不是用提高工作效率和改善工作方法來解決問題。工作壓力無時不在，長期的加班習慣形成后，過勞成為痼疾。
產(chǎn)生兩種極端人群的最根本原因是職業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)劃，導致工作不分層次，生活不分層次。職業(yè)發(fā)展是分階段性的，從量變到質(zhì)變的時間周期不同，年輕職業(yè)人不知道這個周期是多少，也不知道自己到什么時間應該晉升。他們認為晉升是經(jīng)營出來的，覺得自己該晉升了，到時候不能晉升就跳槽吧。事實上他們的工作經(jīng)驗和專業(yè)能力可能沒有積累到晉升的那個關(guān)鍵點，還沒有到晉升的時候。還有一些人，將晉升的快，歸結(jié)為機緣巧合，歸結(jié)為手段高明，并非如此。跳槽帶來的壓力，對晉升預期的不確定，對職業(yè)發(fā)展理解的膚淺，都是他們壓力越積越重的根本原因。這些人，很難產(chǎn)生爆發(fā)力，而且對于成功的渴望，面臨的消費壓力，更使他們不能安心去釋放壓力，這是很多忙碌的職業(yè)人越來越不會休閑，生活方式亂套的根本原因。而那些能夠?qū)⒙殬I(yè)規(guī)劃提前做好，對職業(yè)生涯發(fā)展有步驟有計劃進行的人，在每一個階段的總結(jié)都會為他帶來突破，帶來職業(yè)發(fā)展的飛躍，這種積累的力量最終成為一種爆發(fā)力，職業(yè)發(fā)展勢不可擋。
編輯：bibi
來源：中青在線 |
| ◆
本類相關(guān)信息 |
|
|
|
 |
最新公告 招考 資訊 |
|
|
|
|
|
|
|
熱點專題調(diào)查 |
|
 |
|
|
|
|
|
|
圖片新聞 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
